L’AD di una importante azienda finanziaria ha il problema di trovarsi spesso di fronte a brillanti agenti, che però dopo qualche tempo se ne vanno, oppure presentano una percentuale di sintomatologie e di infortuni, o di malattia, che sono un costo per l’azienda. Il primo passo per la comprensione del fenomeno sarebbe il semplice chiedersi come avvenga. Porsi una importante domanda, senza pensare di conoscere già le risposte, è fondamentale. Una volta compiuto questo movimento, quale livello di osservazione potrebbe prendere in esame per comprendere il fenomeno?

Guardare da vicino alcuni di questi dipendenti potrebbe essere la strada più facile e immediata e potrebbe portarlo a scoprire che sono fragili, emotivamente instabili, o avere relazioni matrimoniali complicate e drammatiche, o avere dipendenze da sostanze (alcol o droghe). Potrebbe allora pensare di introdurre nel processo di selezione alcuni test psicologici per verificare in anticipo il profilo umano dei candidati, magari pensando con stupore: “Ma tu guarda se devo fare anche lo psicologo!”. Nonostante lo sforzo di analisi sarebbe tuttavia ancora sconosciuto il motivo di una tale sfortuna dell’azienda: ritrovarsi in pancia individui tanto problematici.

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Se invece allargasse lo sguardo dai singoli collaboratori alle premesse dell’azienda (spesso implicite e non consapevoli), l’AD potrebbe scoprire che viene richiesta ai dipendenti una totale dedizione all’azienda, in nome del fatturato. Il livello di richiesta potrebbe essere talmente elevato da respingere persone equilibrate, magari con famiglia e figli, o con interessi e passioni al di fuori del lavoro; queste non accetterebbero un sacrificio di tale portata. Il filtro messo in atto, non scritto per cui ancora più insidioso e invisibile, selezionerebbe persone fragili e dipendenti, capaci di tollerare livelli di annullamento di sé eccessivi. E allo stesso tempo eliminerebbe in breve ogni individuo sano ed equilibrato, che capirebbe di rischiare la salute restando a lungo in questo contesto.

Questo è spostare il focus di osservazione, elevandolo in questo caso ad un livello più alto e prospettico; dal singolo individuo al sistema e al processo che si sviluppa nel tempo. Ciò permetterebbe all’AD di rivedere coraggiosamente le premesse, per ritarare la quota di abnegazione richiesta. Questa cambierebbe i filtri selettivi per la ricerca del personale, favorendo l’ingresso di persone più solide; alla lunga il fatturato aumenterà, per un effetto virtuoso di soddisfazione aziendale, sconosciuta nella fase precedente. Si potrebbero di conseguenza ridurre il numero di malattie, intervenire sul turn over e arginare altri spiacevoli inconvenienti.

Questo secondo modo di affrontare ed analizzare la situazione è uno dei tanti aspetti dell’approccio sistemico, sviluppatosi nelle scienze sociali intorno agli anni 50. Non prendo qui in esame la teoria e nemmeno i suoi tanti principi. Sottolineo soltanto due aspetti descritti nella storia: allargare lo sguardo dal singolo individuo al sistema e analizzare il processo nel tempo.

Questo approccio è ormai da decenni utilizzato in vari ambiti e in varie discipline: per esempio in matematica e ingegneria. Un tipico utilizzo si ha in ecologia, dove le interazioni tra specie diverse, vegetali e animali, sono viste con una chiarezza in passato impossibile, e il comportamento di una singola specie viene compreso inserendolo nel contesto più ampio del suo ambiente.

Una volta acquisita, l’ottica sistemica ci si può sorprendere con il suo potenziale esplicativo. Le relazioni umane si prestano particolarmente ad essere analizzate con questo approccio, con indubbi benefici, anche molto concreti, in azienda.

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